Waktu Latih Tehnologi Anyar, Tak boleh Acuhkan Hirarki Pekerja

Public

Expires in 9 months

09 July 2021

Views: 13

Evaluasi mesin, blockchain, augmented reality, Internet of Things. Sekelompok technologi muda mengganti petak besar ekonomi. Usaha hampir di tiap-tiap bidang usaha untuk menyadari — dan mengasumsikan — aplikasinya.

Begitupun Kate Kellogg, seorang profesor study kerja dan organisasi di MIT Sloan. Dalam analisis anyar, Kellogg dan rekanan penulisnya mendapati jika pengenalan tehnologi baru di dalam tempat kerja kerap kali membikin gesekan di antara masyarakat asli digital junior serta relasi kerja mereka yang lebih senior, mengacau hierarki kemampuan fundamental. Untuk kurangi dampaknya, mereka mereferensikan perhatian yang jeli pada bagaimana tehnologi ini dikenalkan dan, terutama, bagaimana training terjadi.

"Saya tertarik dengan bagaimana tehnologi baru mempengaruhi hari esok tugas serta buruh," kata Kellogg. "Saya mulai lebih focus pada langkah organisasi yang perkenalkan technologi baru menambah ketrampilan tenaga kerja mereka untuk menggunakan secara efisien."

Dengan teman Jenna Myers dari MIT Sloan, Lindsay Gainer dari Mass General Brigham Integrated Care, dan Sara Singer dari Stanford University, Kellogg memakan nyaris 2 tahun memonitor tugas keseharian beberapa pekerja di lima klinik berlainan (diatur oleh satu perusahaan). Seperti banyak tugas, perawatan kesehatan klinik tergantung di bentuk training "magang-master" di mana pekerja yang lebih memiliki pengalaman memberinya training pada tempat kerja pada pegawai anyar.

Akan tetapi apa yang berlangsung saat tehnologi atau proses yang dengan radikal tidak sama dari etika dikenalkan? Apa yang terjadi waktu aturan standard dihentikan, dan seluruhnya orang, lepas dari zaman posisi atau kisahnya, butuh diajari sesetel ketrampilan anyar?

"Menjadi seorang manager, cenderung langsungnya yakni pilih beberapa orang menjadi pelatih yang nampaknya sangat sanggup menyadari teknik kerja anyar," kata Kellogg. "Kerap, ini yakni beberapa orang yang ada pada tingkat bawah organisasi, beberapa orang yang tumbuh dengan memanfaatkan technologi digital dan tidak terlilit dengan secara tradisionil dalam lakukan suatu hal.sebuah hal. "

Ini yang disaksikan Kellogg sewaktu management klinik mengenalkan struktur rekam klinik electronic anyar. Pegawai muda yang asli secara digital diundang ke kantor pusat perusahaan untuk belajar memanfaatkan tehnologi baru; pegawai yang serupa selanjutnya balik ke klinik selaku pelatih sepantaran yang dipilih. Dan saat itu soal ada.

Hasilnya, yang diberitakan di Organization Science, mendatangkan dikotomi. Di tiga dari 5 klinik, mempromokan semakin banyak pegawai junior menjadi pelatih seangkatan mengakibatkan reaksi negatif. Ini memajukan sayatan bersaing di antara rekanan kerja. Terutama antara pegawai yang lebih senior, yang memandang status mereka di pandang sebelah mata, kursus membuat penampikan, bukanlah pendapatan, proses anyar.

Dua klinik yang lain memberikan tanggapan yang beda: training terjadi nyaman secara interpersonal dan proses anyar diterima serta secara cepat ditebarkan. Ketaksamaan yang sangat mencolok? Di dua area yang sukses, peranan pelatih tidak tetap; kebalikannya, pegawai dirotasi masuk dan keluar tugas. https://www.kabartekno.my.id/ Proses ini, nampaknya, memberi tingkat penghormatan pada susunan kekuasaan yang ada serta tawarkan seluruhnya pegawai peluang untuk isikan andil jadi pelatih sekalian pula mengirimkan metode baru dalam lakukan suatu hal.sebuah hal.

<img width="311" src="teknologi" />

Untuk Kellogg, aplikasinya benar-benar luas. Pada waktu tehnologi siap buat mengacaukan tugas tradisionil banyak beberapa perusahaan, pimpinan barangkali cari pegawai asli digital buat latih pihak lain dengan tehnologi baru ini. Tetapi, sementara trick ini barangkali terlihat amat efektif dari sudut pandang evaluasi, hal tersebut bisa membikin makin banyak pekerja senior berasa disepelekan, serta bisa halangi evaluasi antara team. Pimpinan, tukasnya, harus mengetahui kegentingan di antara tehnologi baru dan hierarki yang ada.

Artikel Berkaitan &quot;Dinamika yang serupa yang kita tonton pada petugas kesehatan condong berlaku untuk semuanya type pekerjaan,&quot; tuturnya. &quot;Dalam advertising digital, umpamanya, beberapa orang junior kerap kali punya bisa lebih banyak pengetahuan tehnis terkait langkah menempatkan iklan ketimbang pimpinan mereka. Di firma hukum, Anda lihat pegawai anyar yang lebih dapat memanfaatkan AI buat mengakhiri tugas hukum ketimbang partner.&quot;

Satu diantaranya langkah buat menyelesaikan rintangan ini, sama hal yang diminta oleh makalah ini, dengan membuat program training sejabatan yang merotasi pekerja senior dan junior lewat andil pelatih. Kendati bukan cara yang paling efektif buat memberikan pengetahuan, pilihan tempatkan pemula yang bertanggungjawab yaitu resep peluang untuk ketidakberhasilannya. Pendekatan yang lain janjikan ialah mengenali dan memformalkan sektor di mana manager senior lebih pakar dan di mana mereka masih mainkan peranan menjadi pembimbing.

Lepas dari pendekatannya, tehnologi kekinian memaksakan eksekutif untuk hadapi halangan ini dengan frekwensi yang bertambah bertambah.

&quot;Dalam perkara kami, mustahil eksekutif bisa memposisikan hierarki evaluasi anyar di tempatnya. Mereka memerlukan pekerja untuk melawan proses lama dan belajar lakukan tipe tugas baru,&quot; kata Kellogg. Ini umum terjadi, &quot;Namun juga di saat pimpinan mengganti skema ini, mereka perlu mendapati langkah buat anggota yang lebih profesional buat tinggalkan hierarki lama dan naik ke hierarki anyar.&quot;

Website: https://www.kabartekno.my.id/

Disable Third Party Ads

Share