Предоставить отчет о состоянии моих задач
Может быть, вы являетесь руководителем проекта, а может быть, и нет. В вашем отчете о состоянии нигде не должно быть абзацев. Таким образом, плановый и освоенный объемы оказываются пропорциональными некоторому количеству единиц работ, что можно интерпретировать, как количество условных временных единиц. Примечание: При удалении задачи из состояния задачи она не удаляется из расписания или проекта.
Чем он больше, тем больше вероятность возникновения серьезных неприятностей, если проблема не будет быстро разрешена. Даже для относительно менее важных проектов эффективный отчет о состоянии позволяет вашему руководителю потратить всего несколько секунд на беглый просмотр вашего отчета, чтобы определить, насколько продвинулась вперед работа над вашим проектом. Иногда требуется принять решение относительно проекта. П Исполнитель: ФИО; телефон; e-mail должно быть составлено на фирменном бланке Претендента Наименование организации: Местонахождение: Телефон: Факс: Эл.
Предоставить отчет о состоянии моих задач - Информационное письмо о наличии у Участника конкурса связей, носящих характер аффилированности с сотрудниками Заказчика форма 15 6.
Недавно, перебирая подшивку журнала «Управление проектами», наткнулся на статью под названием «Контроль стоимости проекта — это просто». Не стану останавливаться на разборе цитируемой публикации, в которой рассматривался метод освоенного объема и основы его применения для мониторинга статуса проекта, однако, основываясь на многолетнем опыте консультирования и преподавания дисциплины «Управление проектами», хочу заявить с самых первых строк: «Контроль стоимости проекта — это совсем не просто». И дело даже не в обилии математических формул, впрочем, весьма несложных, а в понимании смысла, скрывающегося за стандартными формулировками, которые некоторые вполне уважаемые авторы повторяют как заклинания. Журнал является не только научным, но и просветительским изданием, поэтому позволю себе напомнить ряд теоретических положений. К так называемым основным областям относятся первые четыре: содержание, сроки, стоимость и качество, по которым оценивается статус проекта. Вообще, для мониторинга статуса проекта в подавляющем большинстве случаев используются достаточные простые средства визуализации, такие, как диаграмма контрольных точек. В этом случае алгоритм мониторинга привязан не столько к ИСР , сколько к критериям поставки продукта проекта, подпроекта или фазы. Чуть более сложный вариант — диаграмма типа «светофор». Суть использования этого инструмента состоит, грубо говоря, в следующем. На некоторую дату контроля статуса проекта фиксируют, какие работы из ИСР в соответствии с Базовым планом должны быть выполнены, какие — находиться в процессе выполнения, а какие могут быть даже не начаты. И далее фиксируется фактическое выполнение этих работ «выполнена», «в процессе», «не начата» , причем менеджер проекта дает по каждой работе субъективную оценку статуса ее выполнения «все в порядке — зеленый сигнал», «держать на контроле — желтый сигнал», «немедленно вмешаться — красный сигнал». Эти инструменты просты в применении и в случаях, когда достаточна проста или проект не подразумевает жесткого контроля использования ресурсов, неплохо описывают реальный статус проекта. По сравнению с описанным инструментарием метод освоенного объема — серьезная аналитическая методология, позволяющая оценить выполнение проектных работ по трем основным областям: содержание, сроки, стоимость. Вспомогательным инструментом для решения задачи мониторинга статуса проекта является диаграмма Гантта. Budget Cost of Work Scheduled, BCWS, Planned Value, PV — бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку. Budget Cost of Work Performed, BCWP, Earned Value, EV — указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного отрезка времени. Actual Cost of Work Performed, ACWP, Actual Cost, AC — общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени. Performance Measurement Baseline , то есть, как минимум, должен быть прописан временной график осуществления затрат по проекту. По моему мнению, контролю при помощи метода освоенного объема поддаются только прямые затраты. CV и SV производные Отклонение по стоимости ОСТ, англ. Cost Variance, CV — представляет собой разность освоенного объема EV и фактической стоимости АС. Отклонение по срокам ОСР, англ. Schedule Variance, SV — представляет собой разность между освоенным объемом EV и плановым объемом PV. CPI и SPI индексы Индекс выполнения стоимости ИВСТ, англ. Cost Performance Index, CPI — равен отношению освоенного объема EV к фактическим затратам АС. Индекс выполнения сроков ИВСР, англ. Schedule Performance Index, SPI — равен отношению освоенного объема EV к плановому объему PV. Базовые правилах метода освоенного объема Правило 1 Если освоенный объем превышает фактические затраты, т. Если же наоборот, фактические затраты превышают освоенный объем, то имеет место перерасход бюджета. Правило 2 Если освоенный объем превышает плановый, т. Если же наоборот, плановый объем превышает освоенный, то имеет место отставание от графика. Эти два правила становятся абсолютно очевидными, если плановый объем PV интерпретировать, как то, что на некоторую дату необходимо сделать в стоимостном выражении, освоенный объем EV, как то, что фактически сделано на эту дату в стоимостном выражении, а фактические затраты AC, как стоимость средств, затраченных к рассматриваемой дате для достижения целей проекта. При этом неявно предполагается, что объем работ можно выразить в некоторых условных единицах, которые имеют свою стоимость. Стоимость единицы работ в плановом и освоенном объеме измеряется в первоначальных бюджетных ценах, а в фактических затратах — в ценах, сложившихся на момент осуществления затрат. Таким образом, плановый и освоенный объемы оказываются пропорциональными некоторому количеству единиц работ, что можно интерпретировать, как количество условных временных единиц. Графики метода освоенного объема Метод освоенного объема допускает удобное геометрическое толкование рисунок 1. Контроль сроков и расходов проекта по граификам освоенного объема Итак, фиксируя на временной оси даты проведения мониторинга и вычисляя плановый, освоенный объем и фактические затраты, мы получаем наглядную картину изменения статуса проекта во времени. Также можно получить картину изменения статуса проекта, вычисляя в фиксированные даты индексы выполнения сроков и стоимости и отмечая соответствующие точки на плоскости в осях SPI, CPI рисунки 3а и 3б. Как оценить статус проекта, если, например, имеет место отставание от графика, но при этом экономится бюджет? Или, наоборот, происходит опережение графика за счет перерасхода бюджета? Для решения данной задачи обычно вычисляют: Критический коэффициент англ. Critical Ratio, CR , равный произведению индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости: Если критический коэффициент превышает единицу, т. В таблице указана лишь оценочная длительность рабочих пакетов например, в днях. Длительность выполнения задач верхнего уровня и всего проекта легко вычисляется при помощи сетевой диаграммы проекта, показывающей временную зависимость между рабочими пакетами. Используя сетевую диаграмму, можно найти и критический путь проекта, т. Критический путь на сетевой диаграмме. Маркировка рабочих пакетов производится следующим образом рисунок 5. Считается, что длительность выполнения задач D известна. Дата раннего старта ES определяется из тех соображений, что до этой даты предшествующие задачи не будут выполнены, тогда дата раннего финиша EF находится из соотношения. Предположим теперь, что нам нужно осуществить на 12-й день мониторинг статуса проекта. Построив диаграмму Гантта рисунок 6 , мы можем увидеть, что к этому сроку по плану должны быть завершены работы по задачам 1. Критический путь на диаграмме Гантта показан серым цветом. Каков алгоритм вычисления планового объема 1? Необходимо вычислить сумму прямых расходов по проекту по всем задачам , умноженных на плановый процент выполнения работ. Таким образом, если работа по плану должна быть выполнена полностью, то плановый процент выполнения составляет 100%, если работа в соответствии с планом не должна быть начата к дате мониторинга, то плановый процент равен 0%. Как быть с работами, которые к данному моменту времени начаты, но не завершены? При решении практических задач на курсах по управлению проектами многие тренеры и преподаватели предлагают следующий геометрический подход. Пусть плановая длительность работы составляет X + Y единиц времени, и в соответствии с планом на момент проведения мониторинга должно пройти X ед. Тогда плановый процент выполнения работы вычисляется по формуле: Рис. Основываясь на вышеизложенной методологии и приписав задачам 1. К 12-му дню дата осуществления мониторинга выполнение работ по задачам 1. Фактическая длительность работ показана штриховкой. Вычисление освоенного объема EV осуществляется следующим образом: вычисляется сумма прямых расходов по проекту по всем задачам , умноженных на фактический процент выполнения работ. Для полностью выполненных работ фактический процент равен 100%, для тех работ, которые на дату мониторинга еще не начаты, фактический процент равен 0%. И снова мы сталкиваемся с задачей оценки процента выполнения незавершенных работ. Совершенно очевидно, что использовавшийся ранее геометрический подход для вычисления фактического процента непригоден, поскольку мы не знаем, сколько продлится выполнение той или иной задачи после даты мониторинга. Суть его состоит в том, что в момент начала работ по задаче ей сразу приписывают процент выполнения, равный. Оставшиеся приписываются лишь после полного завершения работ. Этот способ достаточно субъективен, но прост в использовании и, по крайней мере, задает известные «правила игры». Соотношение должно фиксироваться в Корпоративном Стандарте Управления Проектами в части, посвященной методологии мониторинга статуса проекта. Метод фиксированных вех При использовании этого метода работа разбивается на некоторые этапы, завершающиеся определенными вехами выполнение критериев поставки. Каждому k-му этапу приписывается определенный процент выполнения работы: Проценты суммируются по мере завершения этапов выполнения задачи. С точки зрения теории метод идеален, однако, на практике его применение наталкивается на проблему унификации. В самом деле, практическое применение этого метода означает, что в Корпоративном Стандарте Управления Проектами должны быть прописаны правила разделения на этапы задач еще не осуществленных в компании проектов. Поэтому использование данного метода может быть рекомендовано лишь для типовых проектов. Более того, разбиение задачи на этапы до некоторой степени противоречит определению рабочего пакета как некоторой неделимой единицы иерархической структуры работ ИСР. Тогда это означает, что мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема должен вестись не на уровне рабочих пакетов, а на более высоком уровне иерархии — уровне контрольных счетов. Метод эквивалентных выполненных единиц Если выполнение работы привязано к некоторым условным единицам например, если работа состоит в изготовлении опытной партии продукции, то под условными единицами можно понимать: количество единиц в партии, количество единиц приобретенного для изготовления этой партии сырья и т. В частности, в качестве условных единиц можно использовать временные трудозатраты персонала проекта. К сожалению, этот метод при всей своей простоте и наглядности не всегда дает адекватную оценку, поскольку, как известно, затраты не эквивалентны результату. Последний из рассматриваемых методов я охарактеризовал бы как метод ответственности руководителя проекта, т. По сути это означает использование всех вышеперечисленных методов, возможно, в некоторой комбинации. Но тогда высшее руководство спонсор или куратор проекта, члены управляющего комитета и др. Следует отметить также, что методики определения планового процента выполнения работ и процента фактического для оценки выполнения расписания должны совпадать. Вернемся к рассматриваемому примеру. Пусть при помощи одного из описанных методов мы определили процент выполнения работ по задачам 1. Мы разобрали на тривиальном примере, как работает метод EV. Но уже на этом примере можно продемонстрировать некоторые проблемы, связанные с его применением. Однако, если задача 1. Поэтому, несмотря на позитивные значения показателей метода EV, имеет место отставание от графика. Следовательно, применение метода EV следует сочетать с анализом критического пути. Чем ближе подходит проект к стадии завершения, тем более «радужную» картину с соблюдением сроков рисует метод освоенного объема. Если говорить о практической ценности использования критического коэффициента CR для оценки статуса проекта, то здесь также возникает достаточно много вопросов. Метод предусматривает формальное перемножение двух факторов, один из которых характеризует отклонение от расписания, другой — от бюджета. При этом абсолютно игнорируются приоритеты в выполнении проекта так называемая модель тройных ограничений, Triple Constraints. Более того, как отмечалось выше, фактор SPI, отвечающий за отклонение от расписания, описывает положение дел неадекватно. Даже игнорируя проблему адекватности оценок отклонения от графика и бюджета, задаваемых введенными индексами, стоит задуматься о следующем. В частности, в рассмотренном примере, что показывает лишь 0,5% «положительного эффекта», а это означает что проект находится в зоне риска. Тем не менее, большие систематические отклонения от единицы в положительную сторону индексов CPI, SPI и CR например, более 20% может означать отнюдь не качественную работу команды проекта, а преднамеренную заниженность плановых показателей. Перейдем к анализу проблемы, заявленной в самом начале статьи — к обсуждению методологии контроля стоимости проекта. Возвращаясь к рассмотренному примеру, зададимся вопросом, откуда взялось значение? При использовании первого метода затраты признаются по факту «выгона» денежных средств из организации, направленных на достижение целей проекта на определенную дату. Во втором случае мы должны признавать затраты на определенную дату, например, по закрытым счетам-фактурам. Scope Creep Phenomenon — явление спонтанного разрастания объема работ. При использовании метода начисления фактор 2 кредиторская и дебиторская задолженность по сути игнорируется. Например, вполне возможна следующая ситуация: некоторая подрядная организация осуществляет строительство объекта, и по договору предусмотрена значительная отсрочка платежей. Объект сдан в эксплуатацию, акты приемки-сдачи подписаны, соответственно проект закрыт, а взаиморасчеты с подрядчиком не произведены на вполне законном основании. Конечно, не стоит в этом случае говорить о какой-то экономии бюджета проекта. С другой стороны, анализируя динамику затрат организации, направленных на достижение целей проекта, и отклонение этих затрат от плановых, менеджер проекта не может не учитывать фактический отток денежных средств. Существенная разница между цифрами освоенного объема и фактических затрат, скорее, повод задуматься о причинах отклонений см. Подводные камни в определении фактических затрат по проекту заложены также в самой природе составления проектных бюджетов и смет. Если проектный план составляется по типу PMB англ. Performance Measurement Baseline , то нужно четко задаться вопросом, какой тип центра финансовой ответственности моделирует проектный план центр затрат, центр доходов, центр прибыли или центр инвестиций? Трактовка проекта как определенного центра финансовой ответственности дает понимание при разделении проектных затрат на прямые и накладные, что бывает особенно критично при трактовке проекта как центра прибыли. Предположим, что компания осуществляет большое количество типовых коммерческих проектов центры прибыли , некоторые из которых требуют закупки нового оборудования, которое затем будет использовано в других проектах. Отнесение затрат на закупку оборудования именно на тот проект, на нужды которого оно первоначально было приобретено, приведет к искажению показателей прибыли по отдельным проектам, входящих в портфель компании. Даже если предположить, что методологи компании установили правила «справедливого» разнесения затрат по проектам, то далее возникает вопрос об учете использования данного оборудования при оценке планового PV и освоенного объема EV, а главное — отражение факта закупки в фактических затратах AC по конкретному проекту. Еще один казус кроется в оценке так называемых условно-бесплатных ресурсов, т. Типичная проблема — оценка трудозатрат членов проектной команды, являющихся сотрудниками компании и получающих фиксированные оклады. Помимо участия в проекте эти сотрудники выполняют в компании и иные функции, что приводит зачастую к невозможности оценки их трудозатрат в проекте кроме как нормативным методом , даже если в приказе о включении этих сотрудников в проектную команду фиксируется процент рабочего времени, который они должны выделять для работ по проекту. И что тогда понимать под фактическими затратами на этот вид ресурсов? Выплату определенного процента заработной платы? Если все подобные затраты выделять в накладные а вопрос об определении суммы накладных расходов по проекту весьма нетривиален и далеко выходит за рамки проблем, обсуждающихся в этой публикации , то мы можем получить огромное количество проектов, прямые затраты по которым просто-напросто равны нулю. Метод освоенного объема используется также для прогноза на дату мониторинга фактических сроков выполнения проекта и бюджета по завершению ППЗ, Estimate at Completion, EAC. Приводимая оценка где — плановые сроки выполнения проекта, не выдерживает серьезной критики, поскольку, как отмечалось выше, при приближении проекта к завершению. В рекомендуется несколько методов прогнозирования бюджета по завершению. Приведу две оценки: или Полученные значения прогноза по завершению EAC будут иметь ценность только в том случае, если при закрытии проекта фактические затраты будут близки к спрогнозированным. Однако, надо хорошо понимать, что это произойдет только при выполнении очень жестких ограничений. В первом случае это означает удержание на фиксированном уровне индекса выполнения стоимости CPI, во втором — удержание на фиксированном уровне отклонений по стоимости CV а это влечет за собой, как минимум допущение о постоянстве рыночных цен. Разумеется, указанные оценки можно использовать в качестве некоторого нулевого приближения для прогноза, но при этом надо хорошо отдавать себе отчет о характере предположений, лишь при выполнении которых прогноз будет адекватным. На сайте Международного сообщества менеджеров были опубликованы статьи А. В этих публикациях разбирались некоторые теоретические положения управления проектами, как науки, формальное применение которых на практике может привести к, мягко говоря, странным результатам. То же самое относится к формальному использованию метода освоенного объема для анализа статуса проекта. При этом иногда приходится слышать, что в «продвинутых» в области проектного менеджмента компаниях мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема производится едва ли не ежедневно. Для руководителя проекта такая работа без наличия программного обеспечения в сфере управления проектами с «хорошим функционалом» была бы просто непосильной. Однако, в этом случае, что стоит за цифрами, при помощи которых менеджер отчитывается перед руководством о своей работе, знают только методологи, консультанты и в меньшей степени IT-специалисты, настраивавшие это программное обеспечение. Я прекрасно понимаю, что данная публикация не столько дает рецепты, сколько ставит вопросы. Я отнюдь не против применения EV метода для анализа статуса проекта. Я лишь за адекватную трактовку результатов, которые нам этот метод дает. Набор инструментов для управления проектами — М. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. Станислав Фурта Опубликовано на E-xecutive.
Другая полезная функция MonoDevelop — пошаговое выполнение. Но уже на этом примере можно продемонстрировать некоторые проблемы, связанные с его применением. Schedule Performance Index, SPI — равен отношению освоенного объема EV к плановому объему PV. Cookies are disabled in your browser. Если в отчёте говорить о проблемах, нужно попытаться предложить решения. Как отчитываться о состоянии проекта Краткие отчеты Ваша работа состоит в том, чтобы сообщать о деталях вашего проекта в кратких, лаконичных отчетах о состоянии, с которыми руководитель мог бы быстро ознакомиться без необходимости тратить на это много времени. Важно понимать ожидания и предысторию.